江陰中小保潔公司的管理結構

 江陰保潔公司 中小清潔服務公司在機制建設上有很多問題

1、組織結構問題。

什么樣的結構將產生什么樣的功能，什么樣的功能將產生什么樣的效果。 很多的老板都是從銷售出身然后創辦企業的，他們思維活躍，靈活多變，既不喜歡自己受約束，也不希望員工辦事呆板、死腦筋。反正，如何方便就如何做。所以，在這樣的企業，制度化建設是很難落地的，盡管企業出于管理的需要，也制定了很多的制度、流程，但大多流于形式，成為一紙空文。筆者調研某企業時發現，企業的制度、文件都是長期鎖在柜子里， 

2、企業內部很少有標準，樹立不起制度權威，企業的運作就只能極度依賴那些有經驗的管理人員。

盡管他們從基層提拔起來，學歷、文化不高，盡管他們缺乏正規企業的管理經歷，但他們有經驗、懂技術。但是一旦核心骨干離開，企業又逐漸倒退。如何規避這種風險呢？ 如果此時建立了清潔行業知識管理檔案，至少可以從信息控制角度進行控制。重新定位組織結構功能，借助培訓持續制度，做足人才儲備工作。企業老板每天都那么忙，不可能再凡事都一把抓，只有抓住主要問題，抓住重點則可以了。

        由于很多管理者勝任不了本職工作，直接導致部門職能、崗位職責得不到有效的發揮，很多的大小事務要依賴上級才能得到處理。特別是中小清潔公司，老板的個人權威大于組織權威，高層的越級指揮及管理人員的能力低下，產生的直接后果就是管理的真空地帶出現多，相應的企業的控制力就越弱，執行力也就越差。造成許多的工作有計劃無結果，有指令無執行，最終不了了之。江陰某公司清潔主管（快潔管理會員）反饋曾經他老板從商業公司聘請了個高管回來，高管出任副總，對公司進行嚴格的整頓，組織結構開始動手，從制度獎懲到崗位調整，但是這高管不了解現場情況，員工不服，出現混亂，而他口里經常說他以前公司是怎樣怎樣，但是最終因“水土不服”被老板炒掉了。